Bron: Raad voor Interim Management 4-2-2020
Opdrachtgevers waarderen het netwerk van de interim-managementbureaus. Dat is een van de uitkomsten van een onderzoek dat de Raad voor Interim Management (RIM) in 2019 hield onder haar opdrachtgevers
De Raad voor Interim Management (RIM) heeft in 2019 een beknopte survey uitgezet onder 80 opdrachtgevers van haar leden. Namens de RIM werkgroep ‘Innovatie en Marktontwikkeling’ gaat Gertjan van de Groep op een aantal opvallende uitkomsten in. Doel van het onderzoek van de RIM was een goede aansluiting te waarborgen naar de (toekomstige) behoefte van opdrachtgevers inzake interim-management. Tijdens de strategiedagen van de RIM in november 2019 werden de resultaten met een panel van twee senior HR directeuren bediscussieerd. In deze reflectie werd ook gebruik gemaakt van andere onderzoeksresultaten, zoals de Interim Index 16-2019 en het ZiPconomy/ABN AMRO onderzoek onder interim-managementbureaus.
De RIM geeft hiermee haar leden inzicht in wat de markt beweegt, zodat zij dit kunnen benutten in hun eigen dienstverlening. De werkgroep ‘Innovatie en Marktontwikkeling’ van de RIM zal op een aantal gesignaleerde trends in 2020 een verdieping geven en onderzoek verder voortzetten.
Toekomstige inhuurbehoefte
De respondenten, overwegend directieleden (algemeen of HR), zien geen grote toekomstige toename van de inhuur van interim-managers versus eigen personeel. Slechts 13 procent verwacht een toename, 44 procent een gelijke tred, terwijl 48 procent een afname voorspelt. De interim-manager zelf verwacht voor het eerst in twee jaar ook een daling, hoewel nog steeds 48 procent een toename verwacht (Interim Index 2019). Interim-managementbureaus zijn een stuk optimistischer, is te lezen in het onderzoek onder hen van ZiPconomy/ABN AMRO eind 2019. Van de bureaus verwacht 73 procent een groei van omzet in dit marktsegment.
Opdrachtgevers huren interim-managers vooral in voor opdrachten met een veranderkundig component en minder voor specifiek inhoudelijke expertise, zo blijkt uit het onderzoek. Desondanks ziet de helft van de respondenten een veranderende behoefte in de toekomst voor inhuur op specialistische functies op (senior) managementniveau. Het panel van HR directeuren bevestigt dit, er is een sterke behoefte aan managers met kennis van moderne technologie en digitalisering. Vaak worden dergelijke posities niet meer vast ingevuld en is het bewust beleid van een organisatie om hierop extern in te huren. Deze specialisten zijn steeds vaker jonge interim-managers. “Wij zien in onze niche markt een ander type interim-manager opkomen. Deze jongere interim-manager zien we ook meer een combinatie van flex en vast maken, of sneller wisselen tussen deze contractvormen” zegt Van de Groep.
Verzekeringspolis
Op de vraag hoe de opdrachtgevers de geschikte interim-manager vinden antwoordt 73 procent dat dit via een beperkt aantal interim-managementbureaus is. Het opstellen van opdrachtformulering en bijbehorend profiel van de gezochte interim-manager doet de organisatie in bijna driekwart van de gevallen zelf. Leden van de RIM geven aan dat het dan soms lastig is de probleemstelling achter de vraag te vinden. Deze is wel nodig om effectief te kunnen zoeken. Juist daar zien zij hun toegevoegde waarde. Hoe beter de relatie met de opdrachtgever, hoe meer kans op het bewijzen van deze toegevoegde waarde, menen zij. Het panel van HR directeuren geeft aan dat zij graag door een bureau uitgedaagd wordt om vervolgens een opdrachtformulering en profiel bij te stellen.
De keuze voor de interim-manager maakt de opdrachtgever vooral op basis van kwaliteit, ervaring (96 procent) en de persoonlijke klik (61 procent). Begeleiding en schaduwmanagement van het bureau is hier minder maatgevend. De rol van het bureau verschilt per opdracht, soms is zichtbare begeleiding nodig, soms op de achtergrond aanwezig zijn. Het voelt als een soort verzekeringspolis: je gebruikt het als je het nodig hebt, aldus het panel van HR directeuren. Moet een bureau haar dienstverlening hierop aanpassen? “Niet per definitie”, meent Van de Groep, ”mijn ervaring is dat de behoefte per sector verschilt. De industrie geeft er minder om, maar andere sectoren wellicht wel. Onze werkgroep ‘Ons vak’ zal zich hierin verder verdiepen.“
Meerwaarde in netwerk
Opdrachtgevers geven aan dat het interim-managementbureau zou moeten kijken naar de bemiddelingskosten waarbij er naast de bureaumarge ook belangstelling zou kunnen zijn voor een éénmalige fee. “Dat dwingt ons als bureaus om na te denken over ons verdienmodel”, constateert Van de Groep. Dit is wel sterk branche afhankelijk constateren de deelnemers aan de RIM werkgroep ‘Innovatie en Marktontwikkeling’ . De vergelijking wordt soms gemaakt met een opdracht voor executive search, hoewel de leden van de RIM menen dat beide selectieprocessen wezenlijk anders verlopen. “Toch is dit een signaal dat door onze leden serieus genomen wordt”, zegt Van de Groep, “transparantie over tarifering en marges staat hoog in het vaandel van de RIM.”
Het hebben van een kwalitatief goede netwerk van het interim-managementbureau wordt door opdrachtgevers gezien als een meerwaarde van bureaus. Ook in de toekomst. De (dagelijkse) vaardigheid van het bureau in het selecteren van de juiste kandidaat is vele malen groter dan hun eigen incidentele ervaring, zo stellen de opdrachtgevers. Het lerend vermogen van de opdrachtgever groeit als zij kennis heeft van de selectie instrumenten die een bureau gebruikt. “Een opdrachtgever is eerder bereid de niet-voor-de-hand-liggende kandidaat te accepteren als dit op voordracht van een bureau gebeurt die deze kandidaat goed kent. Daarmee bewijzen we geen simpele CV-schuivers te zijn”, betoogt Van de Groep.
Samenvatting
Het onderzoek van de RIM en van ZiPconomy/ABN AMRO laat duidelijk dezelfde behoefte in de markt zien. Een toename in specialistische inhuur en overbruggingsmanagement. Opdrachtgevers geven aan belangstelling te hebben voor de selectiecriteria die bureaus hanteren in het maken van de juiste match voor invulling van de interim-managementopdracht. De wens van de opdrachtgever om een betere match te kunnen maken begint bij de opdrachtformulering en profiel opstelling. De RIM-bureaus blijven zich onverminderd inspannen om aan de voorkant van het selectieproces van de interim-manager al betrokken te worden en toegevoegde waarde te leveren. In combinatie met het door opdrachtgevers gewaardeerde kwalitatief goede netwerk van het interim-managementbureau is een goede match mogelijk. Dit met een toename van het aantal jongere interim-managers. Ten slotte verdienen de bemiddelingskosten aandacht en daarmee ook het verdienmodel van het interim-managementbureau.
